В первом полугодии 2017 года рынок вырос на 27,6% — генеральный директор Comfy

В первом полугодии 2017 года рынок вырос на 27,6% — генеральный директор Comfy

Генеральный директор Comfy и спикер Business Wisdom Summit 2017 Игорь Хижняк возглавил компанию в начале 2017 года, после 10 лет последовательного движения вверх по карьерной лестнице омниканального ритейлера. Как стать тем, кому собственник готов доверить управление своим любимым детищем, воспитывать культуру непрерывных инноваций внутри коллектива, неоднократно переживать кризисы и выходить из них сильнее конкурентов по рынку, Игорь Хижняк рассказал в интервью Delo.UA

Игорь, вы в компании 10 лет. Тем не менее, когда становишься СЕО, опыт приходит кардинально новый. Расскажите детальнее, что изменилось с назначением в вашем случае за последние 9 месяцев?

До позиции СЕО я возглавлял разные направления в компании. За это время были как периоды активного роста рынка, так и глубокого кризиса. На протяжении последних пяти лет я управлял самым главным, на мой взгляд, бизнес-процессом компании — продажами. Главным — поскольку это, в первую очередь, «первая линия» взаимоотношений с клиентами. Это был серьезный опыт работы в самом большом по численности сотрудников департаменте. Но когда берешь ответственность за весь контур бизнеса — это совсем другой вызов и другие впечатления. С одной стороны — это очень интересно, тем более в такой как сейчас, период социально-экономических изменений в стране, принципиальных изменений в потреблении и технологических изменений в бизнесе. С другой стороны — балансировать интересы между функциями и выстраивать приоритеты не так просто, как кажется на первый взгляд.

Comfy всегда отличала сильная команда функциональных управленцев. Тем не менее в новую должность вы вошли не один. Почему?

Да, в команде произошли структурные изменения. В этом году обновилась почти половина топ-менеджмента. Новым коммерческим директором стал Иван Павлик, операционным директором — Наталья Кутузова, это люди, которые выросли внутри компании. Также на пост IT-директора пришел Сергей Гаврилов, который ранее работал в «ПриватБанке». И в нашей команде появился новый директор по логистике.

При этом хочу подчеркнуть, что все изменения были эволюционные, а ценности компании полностью преемственны новым менеджментом. Мне хочется верить, что новая команда инициативнее и быстрее. Раньше очень много идей по изменениям и улучшению генерировал собственник, сегодня это ответственность команды, и не только топ-менеджмента.

Бизнес-среде известны уровень привязанности и страсти Станислава Рониса, основателя Comfy, к своей сети. И совершенно точно, что ему, как собственнику, было непросто «отпустить бизнес» и передать управление вам. Вы-то сами, еще не будучи «избранным» верили, что такое возможно?

Прямо скажем, не только я, но и многие не верили, что кто-то другой сможет управлять Comfy. До моего назначения с момента создания, компанией управлял ее основатель — Станислав Ронис — очень харизматичная и незаурядная личность. Он генерировал большинство стратегических решений и, соответственно, нес за них ответственность. Топ-менеджмент, скорее, разделял идеи и воплощал их.

Со временем, стала выстраиваться система управления компанией, в которой больше ответственности и решений было делегировано менеджменту. Страх и неготовность «отпустить бизнес» рушатся, когда собственник видит успешный результат работы команды. Подчеркиваю, команды, поскольку здесь трудно положиться на одного человека, гораздо легче поверить высокомотивированной профессиональной команде. Конечно, в команде должен быть лидер.

Но все-таки, можно детальнее: почему именно вы?

Я думаю мой успех больше связан с людьми. Мой любимый тезис о нашей компании «мы работаем с людьми и для людей», поэтому большую ставку я всегда делаю на команду.

Задача лидера — не только самому брать больше ответственности, но и учиться разделять ее с командой топ менеджмента. Сегодня, каждому из топ-менеджеров я доверяю больший контур ответственности за результат.

Думаю, что в моем назначении сыграло сразу несколько факторов. Во-первых, позитивный управленческий опыт, во-вторых — лидерские качества и, что немаловажно — принятие командой. В Comfy очень сильная команда, это яркие и неординарные личности с глубокими компетенциями и серьезным управленческим опытом. Кроме результата за спиной, у меня есть уважение к людям, доверие команды и требовательность к себе.

Вы к этому доросли или это врожденное?

Скорее это врожденное. Родители учили быть открытым к коммуникациям, уважать людей, быть активным. Мне всегда хотелось быть лидером в школе, в ВУЗе. Удавалось найти общий язык с очень разными людьми. Конечно, для профессионального менеджмента нужно было еще дорасти и нанизать на врожденные качества ряд компетенций. Но я уверен, что управление — это определенные качества характера плюс опыт постоянного решения задач. Этому невозможно научить в теории. Это ежедневные тренировки принятия решений.

Перед назначением вам наверняка поставили высокую планку. Какие у вас KPIs?

Я не помню когда в Comfy не была поставлена высокая планка. И мне никаких поблажек в этом смысле не сделали.

В этом году цели очень амбициозны, мы говорим о довольно значительном росте продаж и доли на рынке.

Если говорить о KPIs, то это, в первую очередь, получение планируемой прибыли, при росте доли рынка, удержании высокого NPS.

Серость и закрытость вашего рынка — также общеизвестная константа. Почему в сегменте нет прозрачности? Многие не хотят и не могут работать в правовом поле, тут и работа через конгломераты ФОПов, контрабанда и т.д.

Многие операторы рынка до сих пор используют «серые» схемы в работе. Сегодня прозрачность — один из главных факторов, влияющих на эффективность бизнеса. Если все выйдут в правовое поле и начнут играть в равных условиях, платить налоги в бюджет — распределение сил на рынке сильно изменится, вплоть до выхода некоторых игроков.

Тем не менее наверняка есть те коллеги (внутри страны), которые заставляют вас быть еще быстрее, изобретательнее и эффективнее?

Конечно. Сейчас на рынке есть компании-лидеры, которые динамичны и драйвят изменения и компании-аутсайдеры. Причем такие примеры можно найти в ритейле, HoReCa, банковском секторе и т.д. Анализ простой: нужно просто посмотреть, в каких магазинах и других местах много людей. И задуматься, как стать новее, интереснее, удобнее, нужнее для покупателя. Спектр конкуренции сейчас очень широкий. Почему люди приходят к нам? С одной стороны люди приходят за техникой, но с другой, — за позитивными эмоциями. И по второму мотиву контингент соперников становится существенно более серьезным.

Comfy не так давно обновила формат части магазинов. Можете оценить эффект от таких изменений?

Мы стали первым мультиканальным ритейлером в Украине и начали реальные продажи с виртуальной полки. В результате реформата, мы сократили площадь магазинов, при этом увеличили продажи в среднем на 20%.

К слову, мы были первыми, кто принес понятие «формат магазина» в нашем сегменте на рынок Украины. Когда в 2008 году к нам приезжали первые консультанты, австрийская компания CONPlementation и обучали нас категорийному менеджменту, управлению товарной матрицей, промо циклам, мы иногда думали, зачем это вообще на нашем рынке. Нам рассказывали, что магазин должен быть прямоугольным, а стоимость аренды должна быть привязана к проценту от продаж. Я сам сидел тогда и смотрел на этих консультантов с мыслью: «О чем они вообще говорят, какие проценты?». В тот момент выигрывал на рынке тот, кто успевал «вырвать» наиболее интересную площадку раньше конкурентов. Но все изменилось.

Сегодня, формат — это одна из базовых компетенций в ритейле и мы постоянно думаем об его актуализации с учетом быстро меняющейся среды, новых технологий и запросов потребителей.

Во сколько в среднем обходится обновление одного магазина и каков период окупаемости этих вложений?

От 2,5 до 4,5 млн грн в зависимости от площади. Окупаемость — до двух лет. Ранее мы считали, что срок жизни формата около пяти лет, сегодня мы делаем инвестиции в формат, исходя из расчетов, что жизненный цикл формата магазина три года.

Каким должен быть магазин для крупного города-миллионника, для областного центра и небольшого населенного пункта?

На это влияет комплекс факторов. Ключевые — доступные площадки, количество жителей и их потребности, среда — соседство с другими ритейлерами и операторами развлечений. Сейчас у нас три рабочих формата — флагманский магазин, формат 500 и формат 300.

Флагманский — наибольшие по площади и широте представляемого ассортимента магазины. Они играют наибольшую роль в знакомстве покупателей с новыми и эксклюзивными продуктами. Такие магазины мы открываем в крупных городах, флагманских ТЦ.

Формат 500 — магазины, которые идеально сбалансированы по площади и наполнению. Дают весь необходимый ассортимент, сервисы и комфорт.

Пилот по последнему формату (формат 300 — ред.) мы сделали лишь в конце прошлого года. В этом году уже открыто 14 магазинов. Эти магазины позволяют продолжить экспансию в города до 100 000 жителей, где тоже востребованы наши товары и сервисы.

То есть отныне вы стали делать ставку на небольшие магазины?

В количестве — да. В этом году мы продолжаем реформатирование сети и открытие новых магазинов. Сеть представлена практически во всех крупных городах. Поэтому, с точки зрения географии, потенциал для расширения на рынке для нас — небольшие города.

В планах нашего развития — экспансия в глубину регионов с форматом «300». Но при этом для нас важно присутствовать флагманским форматом в лучших торговых центрах страны.

В целом, мы достаточно сдержанно относимся к развитию количества торговых точек. Все магазины сети — прибыльны и это очень принципиально для нас.

Какова разница между потребителями, которые предпочитают покупать технику оффлайн и онлайн?

Кардинально потребитель не отличается. Интересно, что одни и те же люди демонстрируют разное поведение при разных потребностях.

Потребителей, которые пользуются только оффлайн, как и только онлайн, на самом деле не так много. Сегодня Интернет на 80% присутствует в цепочке покупки. Перед тем, как прийти в магазин и что-то купить, в 8 из 10 случаях потребители ищут информацию в Интернете, сравнивают характеристики и цены. А потом — покупают, делая заказ в нашем интернет магазине или в традиционном, выбирая удобную форму доставки или pick up.

Для нас важно обеспечение лучшего клиентского опыта в том месте, где покупателю удобнее на всех этапах клиентского путешествия. В этом мы и видим суть мультиканальности.

Могу сказать, что в Comfy в этом году каналы продаж растут почти пропорционально, интернет немного опережает. Это нас радует. Поскольку гораздо труднее обеспечить растущий интерес к оффлайн площадке. Магазин — очень важное звено для нашего покупателя. Интернет нужен, чтобы без спешки сделать выбор, почитать о товаре, но часто люди идут в магазин, ведь именно там они могут получить позитивные эмоции.

Эмоции в виде заботы консультанта?

Разные эмоции. Уверенность в выборе. Пощупать — подтвердить свое решение, взвесить альтернативы. Эмоции от радости покупки в целом. Особенно когда мы говорим о покупках, которые мы делаем редко, раз в пять-десять лет. Вот, например, хочет человек купить посудомойку. Интернет — это хорошо, но часто покупатель хочет ее пощупать, посмотреть детально, разобраться что и как работает. Понять, в конце концов, по каким критериям выбирать. За этим он и приходит в магазин.

Или возьмем, к примеру, смартфон. Их мы меняем часто, более-менее знакомы с техническими характеристиками и потребительскими свойствами. Часто люди не хотят долго ждать покупку, хотят зайти в магазин и выйти с новым телефоном. Плюс очень важен сервис — чтобы учетную запись настроили, наклеили защитную пленку на стекло, подобрали чехол и т.д. Зайти в магазин и выйти с уже настроенным рабочим телефоном. Вот, чего хочет потребитель.

Comfy даже делает особый акцент на выборе смартфонов в своей новой рекламной кампании…

Мы действительно много говорим об инновациях. Активно растут инновационные категории: персональные гаджеты, электротранспорт, умный дом, VR. Смартфон стоит в центре инноваций, с ним синхронизировано пол нашей жизни. Сегодня это самая быстро растущая категория товара, с приростом около 25% в год. В том числе и за счет «уходящих» категорий: мобильные телефоны, фотоаппараты, планшеты, мультимедийные плееры. Функционал этих продуктов сегодня интегрирован в смартфоны.

Ваш клиент тоже стал более требовательным?

Да. В этом есть парадокс украинского рынка. Социально-экономическая ситуация в стране оставляет желать лучшего, а клиент становится все более требовательным. Это заставляет бизнес быть еще внимательнее к потребностям клиентов и работать эффективнее.

Раньше мы очень часто смотрели на рынок России, Германии, Австрии и т.д. Европейские рынки были для нас бенчмарком. Сейчас мы понимаем, что по некоторым аспектам бизнеса мы Европу обогнали. Поскольку нам нужно быть быстрее и эффективнее. Наш рынок сократился в штуках и покупательская способность не высокая, а требования к сервису — очень высоки. Поэтому сегодня мы смотрим на опыт ведущих компаний из других отраслей. К примеру, ПриватБанк, «Нова пошта» и так далее.

Чтобы быть инновационными, нужно стимулировать эту культуру внутри организации. Какие инновации применяете в менеджменте?

Поделюсь интересным экспериментом, который мы сделали в этом году. Суть эксперимента заключалась в том, что на протяжении одного дня топ-менеджмент компании полностью заменил персонал магазина в торговом зале. Особенность проекта была в полном погружении топов в бизнес-процессы на площадке магазина. В день «Ч» не осталось ни одного реального сотрудника магазина. Оказалось, что правильно чек сформировать не менее сложно, чем двигать космические корабли менеджмента. Мы готовились к работе в торговом зале почти месяц. Ездили на стажировку в магазин, проходили все эти этапы обучения торгового персонала, учились работать с формированием заказов, выдачей и упаковкой товара. Главной задачей перед собой мы ставили понять и улучшить все бизнес-процессы изнутри. Ну и, разумеется, выполнить дневной план продаж магазина.

Конечно, у нас все получилось. Но справедливости ради, стоит признать, что это было очень непросто. В магазин мы зашли в девять утра, а вышли в 12 часов ночи. Зато мы получили такое огромное количество инсайтов, которые бы в жизни не сгенерировали, находясь в офисе. Например, неделю назад мы запустили пилотный проект по упрощению процедуры возврата товара. Теперь возврат занимает в среднем минут 10. А все потому, что финансовый директор и глава юридического департамента сами провели два таких возврата и пообщалась с клиентами.

Каков результат — необходимый минимум продаж выполнили?

Мы сделали на 30% больше плана. Это был принципиальный вопрос, поскольку с нами в «батл» вступили лучшие магазины сети. Этот проект взбудоражил всех, магазины очень хотели обойти топов в продажах, понимая, что мы будем работать не на своем поле. У нас была сильная конкуренция. Мы работали в одном из магазинов Днепра и сделали план в 1 млн грн. Доказав прежде всего себе, что нет ничего невозможного. Но главное — мы увидели много процессов, над упрощением которых нужно работать. И часть из них уже сегодня изменены.

Будете проект по управлению магазином проводить ежегодно?

Думаю да, но не чаще. Это требует большого временного ресурса для подготовки.

Это всего один из примеров содействия инновативности сотрудников. Что еще?

Наша культура, атмосфера и методы управления в компании формируют уникальную среду, в которой персонал на любой позиции стремится развиваться, чтобы завтра быть более эффективным, чем вчера. Мы работаем над привлекательностью нас, как работодателя для молодого поколения, более творческого и «свободного». Развиваем творческую среду в компании. Для этого проводим регулярные встречи с выдающимися личностями у нас в офисе, есть такой формат Comfy Tea.

Недавно наш call- центр переехал в новый офис, где им будет комфортно и удобно. Из старого мы выросли и оно перестало удовлетворять требованиям молодого поколения Y, которые составляют костяк персонала. Мы планируем обработку 80% обращений в ближайшие три года силами собственного Центра поддержки клиентов. Это важно, поскольку дает очень много информации о клиентах, их требованиях, неудовлетворенностях и, наоборот, том, что клиентам нравится. Кроме того, это для нас «кузница кадров», мы очень приветствуем опыт работы для менеджмента в call-центре или магазине.

В июле этого года мы запустили внутреннюю корпоративную социальную сеть — Facebook Workplace, для быстроты коммуникаций и сбора обратной связи, новых идей. Любой сотрудник компании может поделиться самой смелой идеей, задать вопрос генеральному директору, дать идеи по улучшению бизнес процессов. Хорошие инновационные идеи поощряются материально. Люди — наибольшая ценность компании. Мы открыты профессионалам извне и молодым кадрам. При этом, нам важно сохранять основной «костяк» компании, людей, которые искренне лояльны и заинтересованы в развитии и эффективности компании, открытых к трансформации и новым правилам игры. Открытость — наш главный принцип взаимоотношений внутри компании, с нашими партнерами, клиентами и обществом.

Рынок уже достиг докризисного уровня?

Результаты первого полугодия 2017 года говорят о восстановлении рынка. В денежном выражении мы видим прирост на 27,6% к аналогичному периоду 2016 года. По итогам 2017 года мы ожидаем прирост на 20-25%, в этом году был очень активным первый квартал. Рост рынка мы объясняем двумя факторами: около половины — влияние инфляции, остальное — за счет роста потребительского спроса.

Когда ожидаете выйти на докризисный уровень?

Рынок упал очень сильно. Только второй год мы наблюдаем рост. Когда выйдем на докризисные показатели сказать сложно.

Вы себя позиционируете как лидера рынка. Что это подтверждает?

Мы действительно номер один, наша доля в сегменте розничных сетей сегодня составляет более 30%. И наши показатели растут с опережением динамики рынка. Важно, что этот результат мы делаем вдвое меньшим количеством магазинов, чем у наших конкурентов «Эльдорадо» и «Фокстрот». Иными словами, сегодня наш бизнес работает в два раза эффективнее.

Можете назвать пять прилагательных, по которым вы ярче других? Вы какой?

Эмоциональный, решительный, нескромный, дерзкий, честный.

Кем вы видите себя через пять лет?

Я вижу себя, здесь, в Comfy. И мы в топе успешных компаний на рынке Украины.

Вы уже 15 лет работаете в одной индустрии. Не хочется получить опыт в новой для себя сфере?

В ближайшие несколько лет нет, очень много работы. У нас понятная стратегия, цели, направления, ресурс, команда и я только начал. Главный вызов я вижу в том, чтобы построить систему, очень адаптивную, готовую постоянно перестраиваться, изменяться под потребностям клиента, внешней и внутренней среды.

Comfy сегодня — здоровая компания, которая способна генерить рост бизнеса и рост прибыли. Мы уверены в своей бизнес модели. Имеем слаженную и сильную команду. Поэтому, все, что нам нужно, в первую очередь, это здоровая конкурентная среда качественные настройки в сторону улучшения сервиса и покупательского опыта.

29 сентября Игорь Хижняк выступит на Business Wisdom Summit #6. Он расскажет о том, как быть трендсеттером, кайфуя от старого, доброго, вечного. Приходите за концентратом откровений, импульсов, профессиональных и личных открытий собственников и генеральных директоров успешных компаний.

По материалам: «Дело»

Оставить комментарий